Wissensmanagement der Wahrscheinlichkeiten – beobachtungsabhängig subjektive Wahrscheinlichkeit – begrenztes Wissen über die Zukunft – Algorithmen und wahrscheinliches Tun oder Lassen –Leben und Berechenbarkeit. Mit immer mehr von Big Data schwillt auch die Quantifizierung von Wahrscheinlichkeitskriterien und möglicher Berechnungen hieraus an. Die Frage lautet: können wir unsere Zukunft mit Hilfe einer Wahrscheinlichkeitsrechnung besser erkennen oder gar verstehen lernen? Es zählt schon fast zum Alltag der digitalen Revolution, wenn Algorithmen aus im Netz gesammelten Daten berechnen, was Menschen wahrscheinlich in Zukunft kaufen oder tun werden. Würden Algorithmen die Handlungen von Personen mit Verbrechensstatistiken verknüpfen, könnte es leicht sein, dass dieser oder jener unter Verdacht und Beobachtung gestellt würde: nicht weil jemand dies oder das getan hätte, sondern weil dieser jemand es mit dieser oder jener Wahrscheinlichkeit tun könnte. Im Kern geht es um die Frage: wie berechenbar ist unser Leben?
Sehr wahrscheinlich ist: was die Verlässlichkeit freihändiger Ahnungen und Schätzungen anbelangt, scheinen mathematische Verfahren der Wahrscheinlichkeitsrechnung eher im Vorteil und überlegen zu sein. Nüchternes Kalkül ist manchmal besser als Erfahrungswissen: umgekehrt kann auch eine kalt kalkulierte Wahrscheinlichkeitsrechnung in die Irre führen, wenn hierbei zugrunde gelegte empirische Parameter falsch gesetzt wurden. Philosophisch betrachtet könnte man Wahrscheinlichkeit auch als den Grad des Glaubens an die Wahrheit definieren: es gibt auch so etwas wie ein beobachtungsabhängige subjektive Wahrscheinlichkeit. Eines jedoch ist sicher und nicht nur wahrscheinlich: es gibt immer nur ein begrenztes Wissen über die Zukunft.
Zufall und Wahrscheinlichkeit: die nicht vorhandene, unsichtbare Wahrnehmung wird gefühlt durch die Maschine Zufall ersetzt. Bei der Frage, warum sich ein Standort so oder so entwickelte kann man sich nicht darauf berufen: die Maschine Zufall wollte es so. Obwohl: am Anfang steht das Unbekannte, Unzugängliche. Um von der Unsicherheit zum Zufall zu gelangen, muss der Blick innehalten, muss einen in Erstaunen versetzen. Außerhalb der gelebten Wirklichkeit gibt es keinen Zufall. Mit dem Bild des Zufalls wird versucht, die Wirklichkeit begrifflich zu erfassen, sie irgendwie begreiflich zu machen. So soll der Zufall eine Vorstellung vermitteln, ohne etwas der sinnlichen Wahrnehmung oder der reinen Intuition verdanken zu müssen. In der Theorie der Wahrscheinlichkeiten geht es darum, was am Unvorhersehbaren formalisierbar und quantifizierbar sein könnte. Im antiken Griechenland gab es hierfür extra den Gott Chaos, der das repräsentieren sollte, was nicht organisierbar ist. Der Zufall eröffnet uns eine Welt der Möglichkeiten. Wie das Universum selbst, scheint diese (fast) unendlich. „Die erste Regel der Wahrscheinlichkeiten lautet, dass die Wahrscheinlichkeit eines Ereignisses die Summe der Wahrscheinlichkeiten aller Möglichkeiten ist, die es realisieren“.
Metropolregion Agglomerationsraum - regionalökonomische Verflechtungen – Clusterbeziehungen – Pendlerströme. Ein Wirtschaftsraum orientiert sich an dem ihm innewohnenden Beziehungsgeflecht. Administrativ gesteckte Grenzen spielen im Vergleich hierzu eine eher weniger bedeutsame Rolle. Die räumliche Nähe von Firmen und Einwohnern vernetzt über Kooperationen und persönliche Kontakte die Pendlerräume. In einem solchen Agglomerationsraum können Teilregionen nicht mehr isoliert, sondern müssen im Kontext mit der Gesamtregion betrachtet werden. Interdependenzen lassen sich u.a. auch mit dynamischen Wirkungsnetzen von Standortbilanzen darstellen. Vor einem wirtschaftlichen Hintergrund geht es um Wertschöpfungsketten, Lieferbeziehungen, Standortentscheidungen von Firmen, Standortentscheidungen von Haushalten, Unternehmensstrategien, Clusterbeziehungen, Arbeitsmärkte, Pendlerströme, u.a. Bei Erfolgsfaktoren dichter Wirtschaftsräume spricht man u.a. von knowledge spillovers (Austausch von Ideen und Wissen) oder urbanization economics (Agglomeration von Firmen aus verschiedenen Industrien). Über die gemeinsame Nutzung der speziellen Ressourcen einer Metropolregion können Kostenvorteile erzeugt werden und diese wiederum innerhalb des Clusters weitergegeben werden.
In Planungs- und Entscheidungsprozessen mit vielen Beteiligten, die zudem meist eine unterschiedliche Interessenlage vertreten, muss deutlich werden, welche späteren Entscheidungen im politischen Raum tatsächlich unterstützt werden können und welche nicht: überzogene Erwartungen bergen die Gefahr der Enttäuschung und Frustration. Mit dem Instrument einer strategischen Standortbilanz könnte Wissen an die Entscheidungsträger verteilt werden. Haben sich die Akteure erst einmal zu einer abgestimmten Strategie für die Entwicklung ihres Standortes durchgerungen, stehen sie vor der komplexen Aufgabe, dass zwar trotz formulierter Zielvorstellung dazu noch keine entsprechende Zielevaluation vorhanden ist. In diesem Fall würde der Standort ohne Kompass oder geeignete Feedback-Instrumente losziehen und daher auch nicht wissen, wie viel des Weges bereits zurückgelegt wurde und wo genau man nun eigentlich steht. Wenn man sich für Standortvergleiche ein Gerüst von Kriterien erarbeitet hat, so hat man damit bereits eine Vorauswahl getroffen. Denn bei sinnvoller Anwendung wird man sich dabei auf die Tatbestände und Sachverhalte festgelegt haben, die einem wichtig erscheinen. Ein Vergleichsmodell aus unwichtigen Faktoren aufbauen zu wollen würde wenig Sinn machen. Trotzdem werden nicht alle in den Vergleich einbezogenen Kriterien immer gleich wichtig sein. Zum einen dürfte es grundsätzliche Unterschiede und Abstufungen geben. Zum anderen dürften sich bestimmte Kriterien in ihrer Bedeutung unterscheiden, je nachdem welcher Bereich in den Bewertungsprozess einbezogen werden soll. Und schließlich könnte die Bedeutung von Kriterien nicht nur im Zeitablauf sondern vor allem auch je nach den Anforderungen einer spezifischen Vergleichssituation schwanken.
Jede intensive Beschäftigung mit relevanten Entscheidungskriterien bedeutet einen Gewinn. Eine wiederholte Durchrechnung der in den Vergleich aufgenommenen Alternativen schärft den Blick für Unterschiede und Relationen. So kommt es meist weniger auf die zwischen einzelnen Vergleichszahlen liegenden absoluten Differenzbeträge an. Oft viel wichtiger und aussagefähiger sind Relationen, d.h. die Verhältnisse, in denen sich die jeweiligen Standortfaktoren untereinander positionieren. Es geht um immaterielles Vermögen mit Entwicklungschancen, Trends mit Standortauswirkungen, strategische Standortbilanz, Stadtentwicklung im Umbruch, Antworten für die Zukunft, welches ist die beste Position?, Disparität von Standortentwicklungen, absehbare Informationsanforderungen, globale Konkurrenz bei Ansiedlungen, Standortfrage wird leicht zur Schicksalsfrage, Standort und Geschäftsumfeld, Standorte brauchen Visionen, von der Vision zur Strategie, SWOT-Strategien, Leitbild begleitet Strategie, Szenariodenken – denn die Zukunft ist ungewiss, Benchmarking – von anderen lernen, Eigenbild- und Fremdbildperspektive, IT-gestützte Standortsuche, adäquate Zielevaluation, Standort-Check international, Standortvergleiche haben erst gewichtet Aussagekraft, Vergleichsergebnisse kreuzweise absichern, den richtige. Blick für Relationen.
Mit immer stärker werdender Wettbewerbsintensität bis hin zur Verdrängung im Standort- und Kostenwettbewerb sind Wissensvorsprünge oft noch der einzig mögliche, ggf. alles entscheidende, Wettbewerbsvorteil. Wissen, das als erfolgskritisches Kapital aber erst einmal identifiziert werden muss, um es nutzen- und gewinnbringend einsetzen zu können. Die Standortökonomie liefert Instrumente für wissensintensive Standorte, die ihre zukünftige Entwicklung des vorhandenen Kapitals erfolgreich steuern wollen. D.h. für die Realisierung von Entwicklungschancen müssen zuvor auch alle immateriellen Vermögenswerte gehoben werden. Mit Hilfe einer eigens hierfür entwickelten Standortbilanz gelangt die Wirtschaftsförderung zu Erkenntnissen über das Zusammenwirken von Standortprozessen und relevanten Ressourcen. Denn wer Kompetenzen aufbauen will, braucht zu allererst eine angemessene Transparenz über seine kritischen Erfolgsfaktoren. Erst Transparenz identifiziert Ansatzpunkte zur Verbesserung. Der Identifizierungsprozess weist in die Richtung von Wissensfeldern/-quellen, in denen gesucht werden muss, um Kompetenzen zu stärken oder neu aufzubauen. Auch eine Identifikation des eigenen Nicht-Wissens, der eigenen Wissenslücken und Fähigkeitsdefizite kann einen heilsamen Auslöser darstellen. Die Identifikation von Fähigkeitsdefiziten und Wissenslücken bietet einen Ausgangspunkt für die Entwicklung von Standortstrategien.
Trends mit Standortauswirkung: Trendforscher haben Thesen erarbeitet, die auch die Zukunft eines Standortes tangieren könnten (und daher in langfristigen Planungen und Strategien berücksichtigt werden müssen) wie beispielsweise: sich wiederholende Tätigkeiten werden entweder vollständig von Computersystemen übernommen oder in Niedriglohnländer verlagert. Computer und Internet werden die Arbeitswelt noch weiter verändern: über kurz oder lang werden alle sich wiederholenden Tätigkeiten an Maschinen delegiert oder ins Ausland verlagert. In Hochlohnländern verbleiben nur noch außerhalb von Routine liegende Tätigkeiten, Arbeit hierzulande entsteht nur noch außerhalb von Routine (Produktlabel: Designed in Germany, made in China). Damit wächst der Bedarf an kreativen Wissensarbeitern erheblich. Denn gerade solche kreativen Wissensarbeiter verachten Routine und sind deshalb auch nicht ersetzbar. Der Dienstleistungssektor (Anwälte, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater) wird die wegfallenden Routine-Jobs nicht auffangen oder ausgleichen. Im Gegenteil: hier greift die zukünftige Automatisierung manchmal noch stärker als in der Industrie. Die Kernbelegschaften der Unternehmen schrumpfen, die flexiblen Randbelegschaften gewinnen an Bedeutung. Unternehmen arbeiten beispielsweise in der Zukunft verstärkt auf Projektbasis: jeweils für ein Projekt stellt ein Projektleiter der Kernbelegschaft Teams (zum Teil von außen) zusammen, die über das Internet zusammenarbeiten. Die Projektarbeit nimmt zu, die Unternehmen wollen "Arbeitszeit on demand". Der Projektleiter handelt die Verteilung der Aufgaben und die Einkünfte zu Beginn des Projektes mit den Beteiligten aus. Damit würde die pauschale Entlohnung von Arbeitszeit zum Auslaufmodell, d.h. ein über Stundenzahlen geregeltes Arbeitspensum ist für Wissensarbeiter überholt.
Die heutige Informationstechnik versetzt Firmen in die Lage, ihre Arbeit über Zeitzonen und geografische Grenzen hinweg zu verteilen. Immer mehr Unternehmen schließen sich daher in Geschäftsnetzen zusammen, in denen jeder seine Stärken einbringt, um gemeinsam schneller neue Produkte und Prozesse zu entwickeln. Indem Unternehmen ihre Fähigkeiten mit fremden Kompetenzen verbinden, entstehen Business Networks mit neuen Alleinstellungsmerkmalen. Diese multilaterale Vernetzung von Ressourcen, Prozessen und intellektuellen Fähigkeiten hat nicht zuletzt auch Auswirkungen auf Standortentscheidungen.
Eine strategische Standortbilanz gibt Antwort auf folgende Fragen: Wer sind wir? Welche zentralen Leistungen erbringen wir? Was haben wir an besonderen immateriellen Ressourcen vorzuweisen? Was sind unsere Alleinstellungsmerkmale? In welche Netzwerke sind wir eingebunden? Wo liegen unsere besonderen Stärken? Welche Strategie verfolgen wir und was tun wir, um sie umzusetzen? Welche Defizite haben wir erkannt und welche Verbesserungen setzen wir in diesen Bereichen um? Hinsichtlich zukünftiger Entwicklungen und Potentiale würde eine solche Standortbilanz vor allem die folgenden drei "Wo-Wohin-Wie"-Kernfragen beantworten: wo stehen wir heute? (Eröffnungsbilanz: mit Bewertungen, quantifizierten Indikatoren u.a.), wohin wollen wir? (Standortentwicklungskonzept = STEK), wie kommen wir dorthin? (Maßnahmen, Aktionen). D.h. es sollte nicht über Maßnahmen oder Aktionen entschieden werden, bevor nicht ein zumindest vorläufiger Zielplan erarbeitet und verabschiedet wurde: Die Beantwortung des "wie kommen wir dorthin?" ist erst nach Beantwortung des "wohin wollen wir?" möglich !
Die Stadtentwicklung und Raumplanung stehen vor einem Umbruch: an vielen Standorten haben Wanderungsbewegungen, Alterung der Gesellschaft u.a. unübersehbare Probleme geschaffen. Während sich die Planungsüberlegungen der meisten Standorte in der Vergangenheit überwiegend wachstumsbezogen orientiert haben, geht es heute um eine mehr differenzierte Betrachtungsweise. Für die erforderliche Neuorientierung für den Umgang mit der sich weiter ausdifferenzierenden räumlichen Entwicklung müssen Städte und Gemeinden daher eigenständige Leitbilder entwickeln. Da die Menschen aufgrund der Konzentration der nicht lokalgebundenen Arbeitsplätze in den Metropolregionen häufiger umziehen, erhöhen sich in vielen Wohngebieten auch die Fluktuationsraten.
Stadtentwicklung ist rechtlich mit einem hohen Interventionsinstrumentarium ausgestaltet. Für ein starkes Engagement des privaten Sektors ist als Grundlage für einen konstruktiven Dialog der Handlungsfelder mit besonderem Bedarf ein allseits verständliches Instrument erforderlich (z.B. eine Standortbilanz mit Strategiemodulen). Dabei kommt es nicht darauf an, städtebauliche Problemfelder durch pfiffige Instrumente zu überdecken. Wichtig ist vielmehr beizutragen, bestmögliche Lösungen für ein sich dem raschen Wandel anpassendes Raum- und Nutzungsgefüge zu erarbeiten. So haben Städte erkannt, dass gute Architektur ein starker Standortfaktor ist. Während die Auseinandersetzung mit der Architektur häufig nur in kleinen Experten-Arbeitskreisen stattfindet, gehört sie aus dem Standort-Blickwinkel zum Alltagsleben. Auch hier stellt eine Standortbilanz wieder Instrumente bereit, um so etwas schwer zu fassendes wie die Architektur in ein durchgängiges System der Standortfaktoren einbinden zu können.
Mit dem Ende des vorstädtischen Siedlungsbaus zeichnet sich immer stärker die Tendenz ab, dass städtische Räume mit starker Strahlkraft, also bewusst inszenierte Straßen und Platzräume von herausragender Qualität auf die Bevölkerung attraktiv und anziehend wirken. Gleichzeitig wächst das Interesse von Mietern, Käufern, Bauherren und Bauträgern an stadtnah gelegenen und mit solchen Qualitäten kombinierten Arealen. Kern ist der öffentliche Raum als gebauter, architektonisch manifestierter Raum. Straßen und Plätze sind Versammlungsräume von Häusern und Menschen und stehen im Verhältnis zu den privaten Freiräumen von Hof und Garten.
Der erlebnisorientierte Einkauf konzentriert sich auf qualitativ hochwertige Angebotsformen (Galerien, Passagen, Themenkaufhäuser) vor allem in innerstädtischen Lagen. Vor allem Markenanbieter in 1a-Lagen können Marktanteile zu Lasten kleinerer Fach- und Verbrauchermärkte verbuchen. Gleiches gilt für gut gestaltete und mit Zusatzangeboten (Gastronomie, Freizeit) ausgestattete Einkaufszentren. Vom Versorgungseinkauf profitieren großflächige Einzelhandelsformen auf der grünen Wiese oder in Gewerbegebieten vor allem in verkehrsgünstiger Lage (z.B. Discounter, SB-Warenhäuser, große Verbrauchermärkte, Fachmärkte, Factory Outlet Center u.a.). Folgen: schleichende Aushöhlung der Mitte, Verschlechterung der Nahversorgung durch „Wegsterben“ von Fachgeschäften, Leerstände in Innenstädten einiger Mittelzentren.
Eigenständige Leitbilder der Standorte müssen daher auch eine Antwort darauf geben, wie Hektik und Enge der Arbeitswelt mit zukunftsfesten Wohn- und Lebensbedingungen in Einklang gebracht werden sollen. Während es in sozial problematischen Bereichen des Standortes meist aufwendiger ist, die Menschen in moderierte Planungsprozesse einzubeziehen, ist die Mitwirkungsbereitschaft in kleinen und mittleren Zentren ungebrochen (zahlreiche Bürger fühlen sich für „ihren“ Ort als soziale Einheit verantwortlich). Unter dem Primat einer fortlaufenden Konsensorientierung besteht allerdings auch die Gefahr austauschbarer, wenig effizienter Lösungsansätze (Zerredung von Projekten).
Ein möglichst realitätsgetreues Bild des Standortes muss aus den oft sehr verschiedenen Blickrichtungen eines Betrachters, also vor Ort ansässigen Unternehmen, kommunalen Verwaltungsstellen, ansiedlungs- und investitionsinteressierten Firmen oder Personen und Existenzgründern, zusammengefügt werden. Die Frage des richtigen, d.h. am besten geeigneten Standortes ist für Unternehmen zu wichtig, als dass man sie an Dritte delegieren oder auf eine von Zeit zu Zeit notwendige Überprüfung verzichten könnte. Jeder Strategie-Check eines Unternehmens wird deshalb wohl auch immer auch die Standortfrage mit einschließen. Denn einmal getroffene Standortentscheidungen lassen sich, auch wenn sie nur „suboptimal“ sind, nur schwer korrigieren. Nur wer über alle Standortfaktoren genau im Bild ist und über sie detailliert und genau Buch führt, vermag damit zusammenhängende Risiken und Chancen in einem ausgewogenen Verhältnis zu steuern. Den unkalkulierbaren Gefahren von „Standort-Blindflügen“ kann am besten durch präzise und vollständige Vermessungen begegnet werden.
Welches ist die beste Position? In einer zahlenorientierten Finanzwelt reichen zu einer detaillierten Standortbeurteilung nur verbale Darstellungen nicht aus. Eine der Hauptursachen, warum komplizierte, da an vielen Stellen miteinander vernetzte Sachverhalte des Standortes bislang so wenig greifbar gemacht werden konnten, liegt in der komplizierten Bewertung und Messung immaterieller sogenannter weicher Faktoren begründet. Für Standorte geht es aber gerade darum, anhand von immateriellen Faktoren eine Marktposition zu erobern. Die richtige Positionierung basiert aber nicht nur auf materiellen oder immateriellen Standorteigenschaften, sondern auch auf der Zielrichtung, d.h. dem Finden der richtigen Zielgruppe. Wenn die Wirtschaftsförderung Bemühungen auf bestimmte Segmente konzentriert, ist es leichter, spezifische Anforderungen von Investoren zu verstehen und sich hierauf einzustellen. Dies erhöht die Erfolgsaussichten. Trotz zahlreicher Einzelaktivitäten weisen manche Standortbilder an vielen Stellen noch Lücken auf, die eine bestmögliche Ausschöpfung der im Standortkapital steckenden Entwicklungspotentiale behindert. Es bedarf daher einer steten Auseinandersetzung mit den Zukunftspotenzialen und dem Zukunftsbild des Standortes. Insbesondere fehlt vielfach noch ein in sich schlüssiges Konzept bzw. Instrument, mit dem sich alle Einzelkomponenten des Standortkapitals vollständig und durchgängig abstimmfähig mit einheitlicher Systematik abbilden lassen.
Disparität von Standortentwicklungen: jeder Standort ist anders und weist ganz spezifische Bedingungen auf, die u.a. von klimatischen, geographischen, politischen und sozio-ökonomischen Bedingungen bestimmt werden. Die natürlichen Standortvorteile (Rohstoffvorräte, Hafennähe), die im Zeitalter der Industrialisierung noch bestimmte Standorte privilegiert hatten, spielen eine immer geringere Rolle, weniger Transportkosten verschaffen vergleichbaren Standorten damit eine relative Chancengleichheit. Unter den Standorten gibt es, heute mehr denn je, Gewinner und Verlierer: an einem Standort Bilder von überfüllten Kindergärten, Schulen, Wohnungen und Büros und leeren an einem anderen Standort. In vielen Fällen entscheidet das Humankapital über Erfolg oder Misserfolg eines Standortes, über die Werthaltigkeit von Gebäuden und Grundstücken.