Fair qualifiziert?

Gabriela Baumgartner
Irmtraud Bräunlich Keller

Fair qualifiziert?

Mitarbeitergespräche, Arbeitszeugnisse, Referenzen

Ein Ratgeber aus der Beobachter-Praxis

Die Autorinnen

Gabriela Baumgartner, lic. iur., LL.M., hat im Beobachter-Beratungszentrum gearbeitet und ist Autorin der Beobachter-Handbücher «Schreiben leicht gemacht», «Professioneller schreiben» und «Mit Geld richtig umgehen» sowie Koautorin von «Erfolgreich als KMU». Heute arbeitet sie als Juristin und Redaktorin bei Kassensturz/Espresso von SRF Schweizer Radio und Fernsehen sowie als Dozentin für Arbeitsrecht für Führungskräfte im Gesundheitswesen.

Irmtraud Bräunlich Keller, lic. rer. pol., Arbeitsrechtsexpertin und Teamleiterin im Beobachter-Beratungszentrum, ist Autorin der Ratgeber «Arbeitsrecht», «Flexibel arbeiten», «Job weg?

So geht es weiter», «Mobbing – so nicht!» und «So klappts mit der Lehre» sowie Koautorin von

«Erfolgreich als KMU» und «OR für den Alltag».

Dank

Wir danken

—  unseren Kolleginnen und Kollegen vom Beobachter-Beratungsteam: Toni Wirz, Doris Huber, Anita Hubert, Regina Jäggi, Dana Martelli und Anne Sciavilla für das Gegenlesen einzelner Kapitel und die anregenden Diskussionen,

—  Beat Schwab von der Zürcher Firma «Human Relations» (www.human-relations.ch) für seine wertvolle Arbeit als Fachlektor,

—  Käthi Zeugin für das Lektorieren unserer Texte und für ihre Anregungen,

—  allen Ratsuchenden, die uns ihre Zeugnistexte überlassen haben.

Zudem danken wir folgenden Firmen, die uns Musterzeugnisse überlassen und wertvolle Hintergrundinformationen aus ihrer Praxis geliefert haben: Caritas Schweiz, Coop Schweiz, Dacorogna Laufbahnberatung und Coaching, Zürich, IBM Schweiz, Hirslanden Klinik, Zürich, Inselspital Bern, LCP Libera AG, Zürich, Migros Genossenschaftsbund, Otto Fischer AG, Zürich, Otto’s AG, People Expert GmbH, Zürich, Pro Senectute des Kantons Zürich, UBS, Verkehrsbetriebe Zürich.

Beobachter-Buchverlag

© 2012 Axel Springer Schweiz AG

Alle Rechte vorbehalten

www.beobachter.ch

Herausgeber: Der Schweizerische Beobachter, Zürich

Lektorat: Käthi Zeugin

Cover: Gunnar Pippel/iStockphoto

Satz: Bruno Bolliger

ISBN 978-3-85569-554-6
eISBN 978-3-85569-625-3

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Inhaltsverzeichnis

Vorwort

1. Einleitung

Beurteilen und beurteilt werden

Was bietet dieses Buch?

Die Wahrheit und nichts als die Wahrheit?

Der Mensch hinter dem Zeugnis

2. Personal beurteilen: Mitarbeitergespräche

Regelmässiger Austausch mit den Angestellten

Das Mitarbeitergespräch als (verpasste) Chance

Wertschätzung ist wichtiger als Lohn

So führen Vorgesetzte motivierende Mitarbeitergespräche

Das Mitarbeitergespräch ist keine Überraschungsparty

Arbeitnehmer: gut vorbereitet ins Qualigespräch

Es geht um Ihre Standortbestimmung

Recht auf ein Mitarbeitergespräch?

Nicht einverstanden mit der Quali – was tun?

Rund um den Datenschutz

Verschiedene Gesprächsformen und was sie bringen

Mitarbeiterbeurteilung mit standardisierter Leistungsbewertung

Das offene Feedbackgespräch

Beurteilung durch Zielvereinbarung

Das Probezeitgespräch

Das Kritikgespräch

Gespräche rund um die Kündigung

Trennungsprozesse fair gestalten

Vorgesetzte: So läuft das Kündigungsgespräch richtig

Gekündigt werden: Tipps für Angestellte

Austrittsgespräch: für beide Seiten interessant

3. Das Arbeitszeugnis: rechtliche Grundlagen

Leistungsausweis für die Zukunft

Bloss eine Arbeitsbestätigung?

Das Schlusszeugnis, ein Vollzeugnis

So muss das Zeugnis aussehen

Das muss im Zeugnis stehen

Wahrheit versus Wohlwollen: Grundsätze der Zeugniserstellung

Verbotene Geheimcodes

Das Zwischenzeugnis

Wichtig: der Wunsch nach weiterer Zusammenarbeit

Das Zwischenzeugnis ist verbindlich

Spezialfall Lehrzeugnis

Das gehört ins Lehrzeugnis

4. Zeugnisse verstehen

Floskeln, Geheimcodes, versteckte Botschaften

Weder klar noch zulässig

Wie Personalfachleute ein Arbeitszeugnis lesen

Auf diese Punkte kommt es an

Worauf Angestellte beim Zeugnis achten sollten

Warnsignale

Wenn Sie nicht zufrieden sind

Probleme mit Standardzeugnissen

Nichtssagend und auswechselbar

5. Zeugnisbeispiele aus der Praxis

Zeugnisberatung im Beobachter-Beratungszentrum

Die häufigsten Zeugnissünden

Codiert oder uncodiert?

Zeugnisse auf dem Prüfstand

Zwischenzeugnis eines Postangestellten

Zwischenzeugnis einer Oberstufenlehrerin

Schlusszeugnis nach abgebrochener Lehre als Hauswirtschafterin

Zwischenzeugnis für einen Teamleiter Spitex

Schlusszeugnis für eine Controllerin

Schlusszeugnis für einen Systemtechniker, entlassen aus wirtschaftlichen Gründen

Zwischenzeugnis für einen Aussendienstmitarbeiter

Zwischenzeugnis für eine Produktmanagerin

Zwischenzeugnis für einen Ausbilder Berufsschüler

Zwischenzeugnis für einen Lokführer

Schlusszeugnis für einen Tramführer

6. Streit ums Arbeitszeugnis

Probleme wenn möglich gütlich lösen

Wenn das Zeugnis nicht kommt

Nicht einverstanden mit dem Zeugnis

Wenn es gütlich nicht geht – der Rechtsweg

Erst die Schlichtungsbehörde, dann das Gericht

Was kostet der Prozess?

Wann lohnt sich ein Zeugnisprozess?

Zeugnisprozesse vermeiden – Tipps für Führungskräfte

Häufige Fragen rund um Zeugnisse

Das Arbeitszeugnis in der Gerichtspraxis

Urteile zur Pflicht, ein Zeugnis zu erstellen

Urteile zu Arbeitsbestätigung, Vollzeugnis, Zwischenzeugnis

Urteile zur Beschreibung des Aufgabenbereichs

Urteile zur Datierung nach fristloser Entlassung

Urteile zu Zeugnissen nach Straftat des Arbeitnehmers

Urteile zur Bewertung von Leistung und Verhalten

Urteile zu Austrittsgrund und Dankesworten

7. Arbeitszeugnisse verfassen

In sieben Schritten zum perfekten Zeugnis

1. Allgemeine Angaben

2. Beschreibung des Aufgabenbereichs

3. Besondere Eigenschaften und Tätigkeiten

4. Beurteilung von Leistung und Verhalten

5. Der Austritts- oder Ausstellungsgrund

6. Schlussformulierung

7. Datum und Unterschriften

Die Arbeit nach dem Schreiben

Feedback des Mitarbeiters einholen

Tipps und Formulierungshilfen

Späte Korrekturwünsche und Zeugnisduplikat

8. Schwierige Situationen im Zeugnis darstellen

Wie viel Klartext gehört ins Zeugnis?

Individuelle Texte sind gefragt

Zeugnis nach fristloser Kündigung

Auflösung des Lehrvertrags nach einer Straftat

Fristlose Kündigung nach Verkehrsdelikt

Verdacht auf eine strafbare Handlung

Wenn ein Arbeitnehmer davonläuft

Zeugnis nach Krankheiten

Burn-out

Berufschauffeur mit verminderter Sehkraft

Häufige krankheitsbedingte Absenzen

Schwächere Leistung wegen Krankheiten und Suchtproblemen

Zeugnis bei mangelhaften Leistungen

Überforderte Mitarbeiterin

Kleiner Mangel bei sonst guten Leistungen

Langjährige Mitarbeiterin mit nachlassender Leistung

Inakzeptables Verhalten im Zeugnis festhalten

Auseinandersetzungen mit Kollegen

Kündigung wegen unentschuldigter Absenzen

Kündigung nach sexueller Belästigung oder Mobbing

Austrittszeugnis nach der Pensionierung

9. Referenzauskünfte

Wer darf Auskunft erteilen?

Muss man Auskunft geben?

Die Anforderungen an eine Referenzauskunft

Welche Fragen sind zulässig?

Unzulässige Fragen – und Vorschläge für Antworten

Referenzen einholen: das Gespräch vorbereiten

Arbeitnehmer: So kommen Sie zu fairen Referenzen

Referenzpersonen sorgfältig auswählen

Schlechte Referenzen – so wehren Sie sich

10. Blick über die Grenze

Zeugnisse aus Deutschland

Ähnliche Rechtslage wie in der Schweiz

Floskeln in deutschen Zeugnissen und ihre Bedeutung

Zeugnisse aus weiteren europäischen Ländern

Aus Nachbarländern der Schweiz

Aus dem angelsächsischen Raum

Anhang

Formulierungen aus Standardzeugnissen

Nützliche Adressen

Literatur

Stichwortverzeichnis

Vorwort

Im Beobachter-Beratungszentrum rufen seit vielen Jahren fast täglich verunsicherte Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer an. Sie möchten wissen, was ihr Zeugnis zu bedeuten hat und wie sie sich gegen unfaire Beurteilungen wehren können. Auch die Gegenseite meldet sich am Beratungstelefon. Häufig sind es Personalverantwortliche oder Inhaber von kleinen und mittleren Unternehmen. Sie möchten ihren Angestellten keine Steine in den Weg legen, wissen aber nicht, wie sie zu Papier bringen sollen, dass ein Mitarbeiter häufig krank war oder mittelmässige Leistungen gezeigt hat.

Dieses Buch ist ein Konzentrat unserer langjährigen Beratungserfahrung. Sie lesen darin, dass ein Mitarbeitergespräch für beide Seiten eine grosse Chance sein kann. Wie man es als Vorgesetzter gut führt und wie man sich als Angestellte am besten verhält, wenn man sich überrumpelt fühlt oder mit der Beurteilung nicht einverstanden ist. Wir erläutern zudem die gesetzlichen Grundlagen für das Arbeitszeugnis und geben einen Überblick über die aktuelle Gerichtspraxis. Arbeitgeber und Arbeitnehmende erfahren, wie Personalfachleute Zeugnisse interpretieren und wie ein Zeugnis korrekt verfasst wird. Und wir zeigen faire, rechtlich korrekte Lösungen für schwierige Situationen auf, ergänzt mit Formulierungsvorschlägen und Tipps aus der Praxis.

Die wichtigste Erkenntnis vorweg: Heute sind unpersönliche Standardzeugnisse und geschönte Formulierungen weit verbreitet. Mit dieser Entwicklung ist niemand zufrieden – weder die Angestellten noch die Arbeitgeber noch die Personalfachleute. Zeugnisse sind Massarbeit. Standardisierte 08/15-Formulierungen werden niemandem gerecht – und sie müssen nicht sein. In diesem Buch erfahren Sie, dass es möglich ist, wahrheitsgetreue, persönliche, aussagekräftige und faire Arbeitszeugnisse zu schreiben.

Gabriela Baumgartner und Irmtraud Bräunlich Keller

Estavayer-Le-Lac, im September 2012

1 Einleitung

Sie rauben einem den Schlaf: die Jahresgespräche, die Beurteilungen und die Arbeitszeugnisse. Werde ich richtig eingeschätzt? Was sagt das Arbeitszeugnis über mich aus? Und umgekehrt: Wie schreibe ich mit sinnvollem Aufwand ein korrektes Zeugnis, das dem Mitarbeiter gerecht wird? In diesem Buch finden Arbeitnehmer wie Arbeitgeberinnen Antworten und Hilfestellungen.

Beurteilen und beurteilt werden

Die moderne Arbeitswelt ist härter geworden, unsicherer und wettbewerbsorientierter. Gefragt sind hoch qualifizierte, flexible Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, die dank regelmässiger Weiterbildung fähig sind, neue Herausforderungen zu meistern und sich auf ständig wandelnde Rahmenbedingungen einzustellen. Nicht mehr der ursprünglich erworbene Berufsabschluss ist entscheidend für die Karriere, sondern das, was jemand daraus gemacht hat: Arbeitgeber schauen auf vorzeigbare, messbare Erfolge. In diesem Umfeld wird es immer wichtiger, dass der Einzelne seine berufliche Entwicklung mit Leistungsnachweisen belegen kann. Wer längere Zeit an der gleichen Stelle tätig ist, ohne nennenswerte neue Herausforderungen angepackt zu haben, gilt rasch einmal als Sesselkleber.

Grosse, gewinn- und leistungsorientierte Unternehmen selektionieren ihre zukünftigen Führungskräfte mithilfe ausgeklügelter Beurteilungssysteme. Nur wer die hochgesteckten Vorgaben erfüllt, wird eingestellt und kommt weiter. Wer nicht mithalten kann, riskiert, ausgemustert und beiseitegeschoben zu werden.

Die Kehrseite der Medaille: Viele Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer klagen über Stress am Arbeitsplatz, über steigende Anforderungen, das hohe Tempo, die ständig geforderte Erreichbarkeit und über den zunehmenden Konkurrenzdruck. Immer mehr Berufstätige fühlen sich von ihren Vorgesetzten zu wenig geschätzt und beschreiben sich als innerlich ausgebrannt und erschöpft.

Mitarbeiterbeurteilungen sind heute fast überall eine reine Leistungsmessung – und ein Stress. Für die Angestellten, die sich einem Tribunal ausgeliefert und überrumpelt fühlen, und für die Arbeitgeber, die in diesen Gesprächen eine lästige Pendenz ohne grossen Nutzen sehen. Dabei könnten Mitarbeiterqualifikationen und Gespräche eine grosse Chance bieten: Will ein Arbeitgeber die Motivation und die Leistungsbereitschaft seiner Angestellten fördern, kann er eben diese Gespräche nicht nur zur Leistungsbeurteilung nutzen, sondern dabei erfahren, wie sich «seine» Leute im Team und im Betrieb fühlen, was sie vom Vorgesetzten wünschen, was ihre beruflichen Ziele sind. Nur wer seinen Mitarbeitenden Wertschätzung und Anerkennung zollt, schafft die Grundlage für eine fruchtbare und erfolgreiche Zusammenarbeit.

Was bietet dieses Buch?

Dieses Buch richtet sich an Arbeitgeber und Arbeitnehmer gleichermassen. Es zeigt, wie in einem Unternehmen Mitarbeitergespräche für beide Seiten fair und gewinnbringend geführt werden können. Gut gehandhabt, dienen Mitarbeiterbeurteilungen der Motivation, der Leistungsförderung und damit der Entwicklung und dem Erfolg eines Unternehmens. Sie sind aber auch Grundlage für das Arbeitszeugnis – in der Schweiz und in Deutschland eines der wichtigsten Selektionskriterien bei der Personalrekrutierung. Mittelmässige Zeugnisse und solche, die Fragen aufwerfen oder das Potenzial des Kandidaten nicht klipp und klar auf den Punkt bringen, landen in der HR-Abteilung null Komma plötzlich auf dem Stapel «KNIF» (kommt nicht infrage).

In diesem Buch erfahren Sie, welche rechtlichen Regeln auf ein Arbeitszeugnis anwendbar sind und wie ein korrektes Zeugnis aussieht. Sind Sie Arbeitnehmerin oder Arbeitnehmer, können Sie anhand einer grossen Anzahl von konkreten Beispielen aus der Beobachter-Praxis nachvollziehen, wie Personalfachleute ein Zeugnis lesen, worauf sie achten, welche Punkte sie wie gewichten und wie sie die gängigen Floskeln interpretieren. Betriebsinhaberinnen und Mitarbeiter in Personalabteilungen erfahren, wie ein Arbeitszeugnis Schritt für Schritt aufgebaut wird, und sie erhalten Hinweise, wie heikle Situationen korrekt in Worte gefasst werden.

Ein weiterer wichtiger Punkt, über den selbst viele Fachleute nicht Bescheid wissen, sind die Referenzauskünfte. Gibt es auch dafür gesetzliche Regeln? Dürfen am Telefon die häufigen Absenzen am Montag erwähnt werden? Der strenge Mundgeruch, das «Gläsli» über Mittag? Manche Personalfachleute und Führungskräfte sind sich bewusst, dass sie nicht auf jede Frage antworten dürfen, wenn sie um eine Referenzauskunft gebeten werden. Wie aber reagiert man am Telefon in einer solchen Situation? Beginnt man zu stottern, macht vage Aussagen oder verweigert gar die Auskunft, kann beim Anrufer rasch der Eindruck entstehen, hier gebe es etwas Heikles zu verschweigen. Was also antworten, wenn man dem ehemaligen Arbeitnehmer nicht schaden will? Auch hierzu finden Sie in diesem Ratgeber Lösungen und ganz konkrete Antwortvorschläge. Klar, ehrlich und die Rechte Ihrer Angestellten wahrend.

Die Wahrheit und nichts als die Wahrheit?

Einem hervorragenden Mitarbeiter ein Arbeitszeugnis zu schreiben, ist schon keine einfache Aufgabe. Was aber, wenn das Arbeitsverhältnis von Problemen überschattet war? Wenn der Angestellte immer wieder schlechte Leistungen ablieferte, wenn die Chemie im Team nicht stimmte oder wenn er wegen einer Krankheit längere Zeit ausfiel?

Das Bundesgericht hat Kriterien dazu aufgestellt, wann zum Beispiel eine Krankheit in einem Zeugnis erwähnt werden muss (mehr dazu im Kapitel «Schwierige Situationen im Zeugnis darstellen», Seite 159). In der heutigen Leistungsgesellschaft haben jedoch Mitarbeitende, in deren Zeugnis eine Krankheit erwähnt ist, kaum eine Chance. Wegen einer Krankheit vom Arbeitsmarkt praktisch ausgeschlossen zu werden – ist das fair?

Wir finden: Nein. Zwar muss ein Zeugnis wahr sein, klar formuliert und vollständig. Ein Zeugnis muss aber auch wohlwollend geschrieben sein. Es darf das wirtschaftliche Fortkommen des Arbeitnehmers, der Mitarbeiterin nicht unnötig erschweren oder gar verunmöglichen. Diesen Grundsatz, so meinen wir, sollten Arbeitgeber ganz besonders dann beherzigen, wenn es um gesundheitliche Beeinträchtigungen geht. Sie sollten sich fragen: Ist es fair, wenn diese Mitarbeiterin, dieser Angestellte in Zukunft auf dem Arbeitsmarkt mit fast unüberwindbaren Hürden konfrontiert ist? Wenn sie diese Frage mit Nein beantworten – was meist der Fall sein wird –, dann ist bei der Erwähnung von gesundheitlichen Problemen im Zeugnis allergrösste Zurückhaltung geboten.

Leistungseinbussen, Straftaten und Ähnliches

Schwierig werden Beurteilungen in Zeugnissen auch dann, wenn eine Mitarbeiterin nicht konstant die gleich gute Leistung gezeigt hat. In vielen Zeugnissen werden die letzten Monate oder Jahre einer Anstellung im Vergleich zur gesamten Betriebszugehörigkeit zu stark bewertet. Wann sind also Leistungseinbussen zu erwähnen? Und wie umschreibt man es juristisch korrekt, wenn der Angestellte sich eine Straftat hat zuschulden kommen lassen? Ist es gerecht, dass Arbeitnehmende wegen einer in einem Arbeitszeugnis erwähnten «Jugendsünde» ein Berufsleben lang gebrandmarkt bleiben? Zu diesem Punkt hat sich das Arbeitsgericht Zürich geäussert. Den Entscheid finden Sie auf Seite 133.

Der Mensch hinter dem Zeugnis

In Grossunternehmen verlassen jeden Monat Hunderte bis Tausende von Mitarbeitenden den Betrieb oder wechseln in eine andere Abteilung. Sie alle wollen ein Schluss- oder ein Zwischenzeugnis. Die Mitarbeiterinnen in den Personalabteilungen sind chronisch überlastet.

Um dieser Arbeitslast Herr zu werden, arbeiten viele Personalabteilungen mit standardisierten Formulierungen oder benutzen Programme zur Zeugniserstellung. Bei den Kollegen in anderen Betrieben kommen diese Retortenzeugnisse aber gar nicht gut an. «Schluss mit diesem nichtssagenden Einheitsbrei», fordern viele Personalfachleute.

Aber wie schreibt man ein gutes Zeugnis? Kurz soll es sein, aussagekräftig, sprachlich überzeugend und keine Fragen offenlassen. Und das Gesetz fordert, dass es wahr, klar, vollständig und erst noch wohlwollend ist. Eine Anleitung, wie Sie Schritt für Schritt ein hieb- und stichfestes Zeugnis verfassen, finden Sie im Kapitel «Arbeitszeugnisse verfassen» (Seite 143). Auch Arbeitnehmenden kann dieses Kapitel weiterhelfen – zum Beispiel, wenn sie mit ihrem Zeugnis nicht zufrieden sind und der Arbeitgeberin Änderungen vorschlagen möchten.

Natürlich muss ein Zeugnis aufzeigen, was ein Angestellter geleistet hat, welche Aufgaben er wie ausgeführt und wie er sich im Team und gegenüber Vorgesetzen und Kunden verhalten hat. Das Wichtigste ist jedoch, dass der Text ein klares Bild der Person zeichnet. Personalfachleute suchen nach dem Menschen hinter den Wörtern. Um ein solches Zeugnis schreiben zu können, muss sich ein Arbeitgeber mit seinen Mitarbeitenden auseinandersetzen. Er muss ihre Entwicklung verfolgen, ihre Leistungen einordnen, sich mit ihren Bedürfnissen und ihrem Potenzial befassen. Nur dann findet eine faire Beurteilung Eingang in einen aussagekräftigen Text.

Gefragt nach dem besten Zeugnis, das er je auf dem Pult hatte, antwortete der HR-Leiter einer Grossbank, ohne zu zögern: «Das Zeugnis eines Mitarbeiters, der zuvor bei einem Bauern gearbeitet hatte.» Geschrieben von Hand, auf einem einzigen Blatt Papier. Die heute weitverbreiteten Formulierungen habe man vergebens gesucht. «Der Bauer hat einfach aufgeschrieben, was er an seinem Mitarbeiter geschätzt hat. In seiner eigenen Sprache, ohne Umschweife, klipp und klar.» Ein solches Zeugnis habe er nie wieder gesehen, erzählte der Banker, und das sei schade.

Das Zeugnis dieses Bauern können wir Ihnen hier nicht abdrucken. Aber wir haben ein Beispiel gefunden, das ihm nicht unähnlich ist. Der Empfänger des Zeugnisses, ein bekannter Journalist, freute sich nicht nur über das Lob und die fachliche Auszeichnung, sondern vor allem über die darin ausgedrückte menschliche Wertschätzung: «Man sieht, dass sich mein Chef wirklich mit mir befasst hat.» Hier also das erste Beispiel aus der Praxis.

2 Personal beurteilen:
Mitarbeitergespräche

Mitarbeiterbeurteilungen beschränken sich nicht auf das Erstellen von Arbeitszeugnissen. Regelmässige Qualifikationsgespräche zwischen Vorgesetzten und Angestellten sowie gegenseitige Feedbacks sind unerlässlich für eine fruchtbare, konfliktfreie Zusammenarbeit. In diesem Kapitel erfahren Vorgesetzte, wie sie konstruktive Gespräche führen. Angestellte können sich anhand der Informationen gezielt auf die «Quali» vorbereiten und im Konfliktfall ihre Rechte wahren.

Regelmässiger Austausch mit den Angestellten

Im beruflichen Alltag geht es hektisch zu. Stress und Leistungsdruck, aber auch der moderne Kommunikationsstil per E-Mail verhindern oft einen regelmässigen, intensiven Austausch. Umso wichtiger ist es, in Mitarbeitergesprächen den Dialog zu pflegen, gemeinsam Bilanz zu ziehen und Ziele für die Zukunft zu vereinbaren. Angestellte bekommen eine Rückmeldung über ihre Leistung und ihr Verhalten, lernen die Erwartungen ihrer Vorgesetzten kennen und können ihre Zukunftsperspektiven besprechen. Führungskräfte wiederum haben die Gelegenheit, ihre Untergebenen durch Lob und konstruktive Kritik zu fördern und ungute Entwicklungen frühzeitig zu korrigieren.

Darüber hinaus sind Mitarbeiterbeurteilungen in vielen Firmen auch die Grundlage für Lohnanpassungen oder für die Festlegung variabler Lohnanteile – und natürlich bilden sie die Basis für die spätere Erstellung von Arbeitszeugnissen. Nicht zuletzt können schriftlich dokumentierte Mitarbeitergespräche als Beweismittel dienen, falls es zu rechtlichen Auseinandersetzungen rund um eine Kündigung kommen sollte.

Während die Pflicht, ein Zeugnis zu erstellen, gesetzlich verankert ist und eine vielfältige Gerichtspraxis zum Thema existiert (siehe Seite 126), sind Qualifikations- und andere Mitarbeitergespräche weder gesetzlich vorgeschrieben, noch gibt es feste Regeln für die Durchführung. Immerhin legen einige Gesamtarbeitsverträge fest, dass Mitarbeitergespräche durchzuführen sind. Lesen Sie in diesem Kapitel, wie Arbeitnehmer und Arbeitgeber vom regelmässigen Austausch profitieren und wie man sich im Konfliktfall verhalten sollte.

Das Mitarbeitergespräch als (verpasste) Chance

Der Nutzen von Mitarbeitergesprächen ist wohl unbestritten. Dass sie häufig dennoch nicht als bereichernde Erfahrung erlebt werden, zeigen zwei Beispiele aus der Beobachter-Beratungspraxis.

«Ich habe ein gutes Verhältnis zu meinem Chef, und er ist auch mit meinen Leistungen sehr zufrieden», erzählt Roland F. «Doch andere sind auch gut, und er kann nicht allen regelmässig eine Lohnerhöhung geben. Und so jongliert er jedes Jahr mit den Bewertungen, damit er allen einigermassen gerecht wird. Ich musste schon öfter eine tiefere Bewertung akzeptieren, als ich eigentlich verdient hätte. Aber dann hätte mir mein Chef eine Lohnerhöhung geben müssen, und ich war dieses Jahr nicht an der Reihe. Er sagte das ganz offen. Bei uns nimmt niemand diese Qualigespräche wirklich ernst – auch der Chef nicht.»

Über unerfreuliche Erfahrungen berichtet auch Annina P.: «In unserem Betrieb geht man davon aus, dass nur etwa zehn Prozent der Belegschaft eine hervorragende Leistung erbringen. Auf der anderen Seite müssen ebenfalls zehn Prozent als ungenügend bewertet werden. Dazwischen gibt es einen Mittelbau von befriedigenden bis guten Leistungen. Unsere Chefs müssen die Mitarbeiter also nach fest vorgegebenen Quoten qualifizieren. Bisher war ich mit meinen Bewertungen zufrieden. Dieses Jahr meinte mein Chef jedoch, er müsse eine Person im Team als ungenügend einstufen – und diese sei ich. Er wolle die Jungen fördern, ich aber würde in wenigen Jahren pensioniert. Dass man im Alter nachlasse, sei ja auch klar. Dann begann er, an Kleinigkeiten herumzukritisieren, um die schlechte Bewertung zu rechtfertigen – belanglose Dinge, die er nie zuvor beanstandet hatte. Ich war wie vor den Kopf geschlagen und wusste gar nicht, wie ich reagieren sollte.»

Unternehmen stehen vor einem Dilemma: Einerseits besteht das legitime Bedürfnis, die Leistungen und die Entwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu bewerten, sie so zu motivieren und angemessen zu honorieren. Andererseits ist ein solches Prozedere aufwendig und erfordert spezielle Fachkenntnisse, viel Zeit und psychologisches Geschick von den qualifizierenden Vorgesetzten. Voraussetzungen, die viele Teamleader, die ja ansonsten ganz andere Aufgaben haben, nicht unbedingt mitbringen.

Unbefriedigende Standards

Um den Chefs die Qualifikationspflichten zu erleichtern, entwickeln Fachleute daher vor allem in Grossbetrieben bis ins kleinste Detail standardisierte Beurteilungssysteme, ergänzt mit ausführlichen Erläuterungen und Leitfäden. Diese Instrumente sollen garantieren, dass im ganzen Betrieb einheitliche Richtlinien gelten, die dann auch als Basis für eine gerechte Lohnpolitik dienen. In solche Qualifikationssysteme und die dazugehörenden «Standards of Performance» wird viel Zeit, Geld und Know-how investiert. Dass sie dann allzu oft von den Betroffenen – Vorgesetzten wie Mitarbeitenden – trotzdem als unbefriedigend erlebt werden, hat verschiedene Gründe.

—  Gibt es zu viele starre Richtlinien und Vorgaben, wird das Mitarbeitergespräch als «von oben» diktierte Pflichtübung empfunden.

—  Existieren gar – wie im Fall von Annina P. – klare Regeln, wie viele Angestellte als gut, mittel oder schlecht zu beurteilen seien, ist Misstrauen programmiert. Lassen sich die Einstufungen nicht gut und nachvollziehbar begründen, werden sie nicht ernst genommen. Schwach eingestufte Mitarbeiter fühlen sich nicht fair beurteilt, sondern als Opfer der «Quote».

—  Je ausgeklügelter und detaillierter die Bewertungsinstrumente, umso mehr dominieren sie das Gespräch. Im Vordergrund steht das Ausfüllen des Qualifikationsformulars und nicht der freie Austausch zwischen Chef und Teammitglied.

—  Dient dann die «Quali» auch noch als Grundlage für – aus Budgetgründen nur begrenzt mögliche – Lohnerhöhungen und Boni, feilschen Chef und Mitarbeiter um Punkte und Bewertungen, anstatt gemeinsame Ziele, Zukunftsperspektiven und mögliche Problemfelder zu erörtern. Stellen gute Leute fest, dass man sie zu streng bewertet, weil die Firma sparen will und das Kontingent an guten Noten bereits ausgeschöpft ist, führt dies zu Frust und innerer Kündigung. «Leistungsgerechte Entlöhnung» wird zum Reizwort.

—  Detaillierte Benotungssysteme gaukeln eine Präzision vor, die unrealistisch und letztlich irrelevant ist. Wer kann bei den meisten Tätigkeiten schon sagen, wo der Unterschied liegt zwischen «besonders gut erfüllt», «übertroffen» und «weitaus übertroffen»? Letzten Endes hängt dies vom Ermessen des jeweiligen Chefs ab. Ist es nicht sinnvoller, festzustellen, dass es sich um eine überdurchschnittliche Mitarbeiterin handelt, und zu überlegen, wie man sie optimal einsetzen und fördern kann, statt über der korrekten Einstufung zu brüten?

«Weiche» Faktoren zu wenig gewichtet

Mitarbeitende miteinander zu vergleichen, ist in vielen Fällen problematisch, vor allem in Bereichen, in denen es nicht in erster Linie um Umsatzsteigerung und Ähnliches geht. Schlägt man alle über einen Leisten, wird man den unterschiedlichen Fähigkeiten, Kompetenzen und Erfahrungen nicht gerecht. Unter dem Stichwort «Leistungskultur» werden Konkurrenzdenken und Egoismus gefördert. Der Teamgeist bleibt auf der Strecke, da jeder bestrebt ist, die Kollegen auszustechen. Zudem werden zwangsläufig quantitativ messbare Kriterien überbewertet. Qualitative Faktoren wie Kreativität, besonderes Expertenwissen, Sozialkompetenz treten in den Hintergrund, weil sie sich schlecht auf einer Skala abbilden lassen.

Wertschätzung ist wichtiger als Lohn

Zufriedene Mitarbeiter arbeiten besser und motivierter, sie sind loyaler, gesünder und damit auch leistungsfähiger. 2010 hat das Staatssekretariat für Wirtschaft (SECO) eine Studie über Stress bei Erwerbstätigen in der Schweiz durchgeführt. Diese kommt zum Schluss, dass das Führungsverhalten von Vorgesetzten die Gesundheit der Mitarbeitenden massgeblich beeinflussen kann. Angestellte, die ihre Vorgesetzten positiv beurteilen, sind am zufriedensten mit den Arbeitsbedingungen und fühlen sich kaum je gestresst oder emotional verbraucht. Ihr allgemeiner Gesundheitszustand ist zudem besser als derjenige von Personen, die ihre Vorgesetzten negativ erleben. Werden alle Aspekte des Führungsverhaltens positiv beurteilt, fühlen sich nur 5 Prozent der Mitarbeitenden gestresst; wenn das Führungsverhalten negativ bewertet wird, sind es 95 Prozent.

Mitarbeitergespräche als wichtiges Führungsinstrument sind zwar kein Allheilmittel, spielen im Verhältnis zwischen Chef und Untergebenen aber eine nicht zu unterschätzende Rolle. Studien zeigen, dass Anerkennung und Wertschätzung ihrer Arbeitsleistung durch den Vorgesetzten entscheidend zur Zufriedenheit der Angestellten beitragen – mehr noch als die Lohnhöhe. Angestellte wollen ernst genommen werden und spüren, dass ihre Arbeit für das Unternehmen wichtig ist, dass sie geschätzt wird. Sie möchten sich weiterentwickeln und sind daher auf konstruktive Kritik und Zukunftsperspektiven angewiesen.

So führen Vorgesetzte motivierende Mitarbeitergespräche

Stressfaktor Nummer eins für Arbeitnehmende ist – wie die SECO-Studie zeigt – ein zerrüttetes Verhältnis zum Vorgesetzten. Durch geschickt geführte Mitarbeitergespräche leisten Sie als Chef oder Chefin einen wesentlichen Beitrag zu mehr Vertrauen und zu einer konstruktiven Zusammenarbeit.

In der unten stehenden Checkliste finden Sie konkrete Tipps für die Durchführung solcher Gespräche. Wichtig ist dabei vor allem eine gute Vorbereitung. Beide Seiten, die Chefin und der Mitarbeiter, brauchen genügend Zeit dazu. Der Termin wird also ein bis zwei Wochen im Voraus angekündigt. Dem Angestellten ist klar, worum es in dem Gespräch gehen wird, und er erhält Beurteilungsformulare oder Fragebogen vor dem Termin, damit er sich darauf einstellen kann.

Ein gutes Mitarbeitergespräch ist keine Einbahnstrasse von oben nach unten, sondern ein partnerschaftlicher Dialog. Auch der Mitarbeiter hat das Recht, seine Sicht der Dinge darzulegen und der Chefin Rückmeldungen zu geben, insbesondere auch zu ihrer Führungsarbeit.

Gute Gespräche führen – das kann man lernen. Wie Sie rasch Vertrauen schaffen, überzeugend argumentieren und auch in heiklen Situationen den richtigen Ton treffen, erfahren Sie im Beobachter-Ratgeber «So meistern Sie jedes Gespräch. Mutig und souverän argumentieren – im Beruf und privat» (www.beobachter.ch/buchshop).

Das Besprochene schriftlich festhalten

Vor allem in grösseren Firmen existieren in der Regel Formulare, in denen die Ergebnisse eines Mitarbeitergesprächs schriftlich festgehalten werden. Beispiele mit Erläuterungen finden Sie ab Seite 34. Aber auch als Vorgesetzter in einem kleineren Betrieb, der keine standardisierten Beurteilungssysteme kennt, sollten Sie die wichtigsten Resultate eines Qualifikationsgesprächs schwarz auf weiss festhalten. Es liegt im Interesse beider Seiten, dass Lob und Tadel und vor allem auch getroffene Entscheide, Ziele und Massnahmen dokumentiert sind. Aufzeichnungen schaffen Klarheit und verhindern Missverständnisse. Was Angestellte tun können, wenn sie mit einer Bewertung des Vorgesetzten nicht einverstanden sind, lesen Sie auf Seite 31.

Das Mitarbeitergespräch ist keine Überraschungsparty

Ein Gespräch pro Jahr reicht nicht. Es gehört zu den Pflichten eines Vorgesetzten, seinen Untergebenen ein kontinuierliches Feedback zu geben, Zwischengespräche zu führen, die Etappenziele zu erörtern. Ein ehrliches Lob des Chefs zwischendurch, wenn man einen besonderen Erfolg erzielt hat, sollte eine Selbstverständlichkeit sein, ebenso das umgehende Ansprechen von Konflikten oder Fehlleistungen. Das Jahresendgespräch dient dann dazu, Bilanz zu ziehen, bereits Besprochenes zusammenzufassen und die Zukunft zu planen.

Überraschungen sollte es dabei keine geben. Doch am Beobachter-Beratungstelefon berichten Arbeitnehmende immer wieder, sie seien nichts ahnend in ihr Gespräch gegangen und dann von einer vernichtenden Qualifikation überrumpelt worden. In solchen Fällen ist etwas schiefgelaufen. Empfinden die Angestellten die Beurteilung durch den Vorgesetzten als Angriff aus heiterem Himmel, bedeutet dies, dass der Chef seine Führungsaufgaben nicht wahrgenommen hat. Nicht der Angestellte hat versagt, sondern die Führungskraft.

Arbeitnehmer: gut vorbereitet ins Qualigespräch