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Puntos clave del capítulo. Identifique los signos de la motivación. Explique la motivación por la teoría de las necesidades. Explique la motivación por las teorías de la elección cognitiva. Cree las condiciones para que un trabajo sea motivador.

Puntos clave del capítulo. Cree unos puestos de trabajo motivadores para sus colaboradores. Utilice la delegación de poder para responsabilizar a sus colaboradores. Trabaje y gestione por objetivos. Utilice las entrevistas anuales de evaluación para movilizar a sus colaboradores.

Puntos clave del capítulo. Genere una identidad y una comunidad de destino. Dé sentido al posicionamiento de su establecimiento. Promueva una gestión participativa para elaborar el proyecto.

Puntos clave del capítulo. Gestione las competencias. Favorezca la movilidad de los profesionales.

Puntos clave del capítulo. Conozca los elementos fundamentales de la comunicación. Gestione las interacciones profesionales y la comunicación jerárquica.

Puntos clave del capítulo. Comprenda la mutación que produce la acción social y médico-social. Acompañe el cambio en la organización, es clave para la movilización. Supere las dificultades del cambio. Ponga en marcha respuestas para evitar el desgaste del personal.

En un entorno social e institucional en plena mutación, la movilización de los equipos constituye para los directivos de los sectores de acción social y médico-social un objetivo principal.

En efecto, ya se trate de reconfiguraciones generales, debidas a operaciones de fusión, de relaciones interasociativas o de racionalizaciones organizativas, ya se trate de reestructuraciones de las unidades de trabajo, especialmente a causa de restricciones presupuestarias, pero también de la evolución de la demanda de los usuarios, o incluso de respuestas a múltiples exigencias administrativas (evaluación interna, externa, prevención de riesgos, promoción del bienestar, gestión de recursos humanos o, en un plano más prosaico, de cambios generacionales), los establecimientos de servicios sociales y médico-sociales se enfrentan hoy día al problema del cambio.

En este universo profesional en el que parece que se han roto cierto número de referencias tradicionales, la prioridad en materia de motivación y animación de equipos parece conseguir más que nunca unir a los profesionales, con independencia de sus cometidos en los campos educativo, pedagógico o terapéutico.

Comprender los procesos gerenciales que permiten y favorecen el trabajo en equipo se afirma como algo imperativo, desarrollar la motivación y dar sentido a la acción individual y colectiva a través de un proyecto común son las palancas que hay que dominar. Se trata, sin lugar a dudas, de una condición indispensable para el éxito de los cambios en curso.

La presente Guía, Motivar y animar equipos en trabajo social, se ha pensado para ayudar, en esta perspectiva de acompañamiento del cambio, para concebir y utilizar los métodos y las herramientas de la motivación en el trabajo.

El primer capítulo, Conocer las teorías de la motivación en el trabajo, enfatiza los modelos teóricos elaborados hasta el presente para explicar el proceso de motivación en el seno de las organizaciones: ¿qué es la motivación, cómo explicarla, cómo suscitarla?

El segundo capítulo, Organizar el trabajo y responsabilizar a sus colaboradores, ofrece un punto de vista sobre las técnicas de gestión y su impacto en la implicación de los profesionales en el trabajo. Se abordan las ideas de “delegación”, “objetivo” y “evaluación” bajo este ángulo concreto.

Establecer un proyecto que sea unificador para la organización, tercer capítulo de este libro, muestra por qué esta herramienta constituye un potente factor de movilización y cómo permite que se desarrolle en el seno de la organización una verdadera cooperación en beneficio de los objetivos perseguidos.

El capítulo siguiente, Gestionar las competencias y favorecer el desarrollo de la movilidad, le acompañará en la puesta en práctica de una gestión de recursos humanos orientada especialmente a la prevención del desgaste profesional, obstáculo frecuente en el camino de la motivación.

Aprender a comunicar bien para favorecer la movilidad le facilitará un conjunto de claves de lectura de las interacciones así como consejos sencillos en materia de comunicación interpersonal, factor que tiene un impacto importante en el clima y en la satisfacción experimentada en el trabajo.

El sexto y último capítulo de esta Guía, Acompañar los cambios y luchar contra el desgaste, propone, a partir de un análisis de las formas concretas del cambio al que se enfrentan las organizaciones y servicios, un enfoque global fundado en una “gestión pedagógica”, así como los útiles para luchar contra el desgaste de los profesionales.

Esta obra pretende ser práctica y operativa. Cada uno de sus capítulos corresponde a un objetivo concreto; en consecuencia, los capítulos pueden leerse independientemente unos de otros.

1.1. Identificar los signos de la motivación: el concepto de motivación proviene de los trabajos de los economistas de principios del siglo pasado que estudiaban el comportamiento de los consumidores. Rápidamente se extendió a todo el campo de la organización y de la administración las empresas; pero ¿a qué se debe la motivación de un individuo? ¿Cuáles son los comportamientos específicos de la motivación en el trabajo?

1.2. Explicar la motivación por la teoría de las necesidades: la teoría de las necesidades, ilustrada por los trabajos del psicólogo estadounidense Abraham Maslow, postula que la motivación se deriva siempre en el individuo de una necesidad fundamental que satisfacer. Maslow distingue en concreto cinco grupos de necesidades que jerarquiza en función de las prioridades generalmente asignadas por el individuo para su satisfacción.

1.3. Explicar la motivación por las teorías de la elección cognitiva: estos modelos añaden a la teoría de las necesidades la racionalidad de la elección de los individuos. Estos no se ven simplemente empujados por las necesidades que deben satisfacer, sino que se guían ante todo por el análisis que hacen de la situación en su conjunto y por las ventajas y los inconvenientes que pueden esperarse “razonablemente” de emprender una u otra acción.

1.4. Crear las condiciones para que un trabajo sea motivador: no se motiva a un individuo o un grupo; todo lo más, pueden crearse las condiciones particulares que favorezcan su motivación. En esta perspectiva, una situación motivadora es una “situación problema” que resolver, fuente a la vez de tensión y de interés para el individuo o el grupo.

Tema delicado, la motivación es casi siempre desconocida en cuanto a sus principios y mecanismos en las organizaciones. Sin embargo, desarrollar la motivación de sus colaboradores es la ambición más natural de un jefe, de un animador de equipo o de un responsable de proyecto. En efecto, más allá de su impacto sobre el rendimiento, la motivación es también un elemento explicativo de la satisfacción en el trabajo. Por esta razón al menos, merece una atención especial. Como la motivación nunca se adquiere de forma definitiva, le resultará útil, antes de considerar los medios para desarrollarla y mantenerla, definir el concepto y conocer bien sus manifestaciones.

“La motivación es una fuerza interior que impulsa a actuar”¹. Pertinente desde un punto de vista operativo, esta definición se debe a los trabajos de los economistas de principios del siglo XX que trataban de comprender el comportamiento de los consumidores: “La motivación es el conjunto de fuerzas que desencadenan, orientan y mantienen un comportamiento dado a fin de obtener un resultado”. Para estos investigadores, estudiar la motivación pasaba, pues, por la identificación “de las fuerzas” susceptibles de “incitar” al consumidor a una compra.

Esta definición funcional de la motivación se extendió a continuación a todo el campo de la organización y la administración de empresas. ¡Los teóricos de las organizaciones han visto, evidentemente, todo el interés que tenía influir sobre este factor! La motivación aparece, en efecto, como un elemento determinante del rendimiento individual y colectivo, por el mismo motivo que la competencia.

Sobre la base de esta concepción “utilitarista”, las diferentes teorías analizarán la motivación como un proceso dinámico en cuyo seno se articulan los conceptos de necesidad, estimulación y elección racional.

Tras múltiples formulaciones, existe cierto consenso para definir la motivación como un proceso, a la vez fisiológico y psicológico, que tiene el efecto de desencadenar y mantener un comportamiento orientado a un fin: “Estar motivado es tener un objetivo, decidir hacer un esfuerzo para alcanzarlo y perseverar en este esfuerzo hasta que el objetivo sea alcanzado” (Claude Lévy-Leboyer: La motivation au travail. París: Éditions d’Organisation, 1998).

Por tanto, la motivación se infiere y no se observa directamente: “El concepto de motivación representa el constructo hipotético utilizado para describir las fuerzas internas y/o externas que producen el desencadenamiento, la dirección, la intensidad y la persistencia del comportamiento”².

Si la motivación parece definirse con bastante facilidad, ¿qué signos efectivos permiten inferirla entones? ¿Mediante qué comportamientos observables manifiesta un individuo su motivación para una actividad dada? Los investigadores están de acuerdo en servirse de tres rasgos principales para caracterizar las conductas motivadas:

– La fuerza, que se aprecia en la intensidad de los esfuerzos realizados, en la energía empleada para alcanzar el fin.

– La dirección de las conductas, marcada por la orientación dada a los comportamientos a fin de responder al objetivo perseguido.

– La persistencia de las conductas, que se manifiesta por la regularidad o la constancia en el esfuerzo realizado para alcanzar el resultado esperado.

De esta descripción resulta que la motivación para una actividad, tarea o proyecto puede apreciarse en el conjunto de los signos reveladores de la fuerza, la persistencia y la orientación de los comportamientos. Si se considera, por otra parte, que la motivación se desarrolla con más frecuencia en situaciones de trabajo colectivo en el que se conjugan actividades orientadas a la tarea y actividades orientadas al grupo, la tabla que aparece a continuación le ayudará a visualizar el grado de motivación de un individuo o grupo.

En el trabajo de equipo en particular, la motivación se apreciará en estas dos dimensiones comportamentales independientes. Orientadas al grupo, la motivación se traducirá en una adhesión a los proyectos desarrollados por el equipo, en una disponibilidad para el otro y en las ganas de trabajar en equipo. Orientadas a la tarea, la motivación quedará señalada por el gusto por el rendimiento y por la implicación en la tarea, en su puesta en práctica.

Para explicar estos comportamientos, hay numerosas teorías de la motivación. Desde hace cerca de un siglo, diferentes investigaciones han abordado, cada una a su manera, el análisis de los mecanismos en juego en el funcionamiento de los grupos sociales y, desde la década de 1930, los grupos de trabajo³.

Encontrará en los epígrafes siguientes del capítulo los principales paradigmas que ilustran en particular la teoría de las necesidades, la teoría de las expectativas y la teoría de la autodeterminación.

Evaluación de los signos de la motivación en el trabajo

En el cuadrante superior derecho figurarán los individuos o los grupos con una motivación fuerte, centrados a la vez en la tarea y en el grupo.

A la inversa, el cuadrante inferior izquierdo reunirá a los individuos con motivación débil o muy débil.

En el cuadrante superior izquierdo aparecerán los individuos cuya motivación es ante todo social, deseosos de establecer unas relaciones de trabajo satisfactorias, pero menos implicados en la tarea misma.

A la inversa, el cuadrante inferior derecho estará constituido por los individuos centrados en la tarea, pero con menos interés por el grupo mismo.

La teoría de las necesidades fue desarrollada en lo esencial por el psicólogo estadounidense Abraham H. Maslow a mediados de la década de 1950⁴. Fundado en observaciones clínicas, este modelo postula que los determinantes internos –las necesidades fundamentales– están en el origen de la motivación. Para este modelo teórico, la motivación en el trabajo se deriva de la posibilidad de que el individuo satisfaga la mayor parte de esas necesidades fundamentales mediante su implicación en su puesto de trabajo. La teoría de las necesidades descansa sobre una visión dinámica del proceso de motivación.

La motivación participa de un proceso dinámico que puede representarse en forma de diagrama de flujo⁵ (ver página siguiente).

Según la teoría de las necesidades, todos los comportamientos son activados por tensiones generadoras de desequilibrios fisiológicos o psíquicos. El proceso de motivación describe la trayectoria seguida por el individuo para satisfacer sus necesidades y reducir así las tensiones experimentadas.

Hay que señalar que, en caso de obstáculo en la vía de resolución del desequilibrio, entran en juego los mecanismos de defensa para anular la energía movilizada (desplazamiento de los centros de interés, racionalización, etc.). Pueden aparecer, no obstante, determinados riesgos psicosociales (ansiedad, estrés, depresión…), en particular cuando la situación generadora de la necesidad impide, simultáneamente, el desarrollo de una solución de salida eficaz y la puesta en marcha de un mecanismo psicológico de defensa (situación compleja o de doble coacción, objetivo excesivo para el individuo, etc.). La motivación en el trabajo y el estrés negativo tienen el mismo origen…⁶

Para Maslow, la motivación de una persona en una situación dada depende de su posibilidad de satisfacer ciertas necesidades fundamentales. Todos los individuos estarían guiados así por el deseo de satisfacer cinco tipos de deseos, organizados según una jerarquía relativamente estable y que puede, en consecuencia, representarse en forma de pirámide.

A cada nivel de la pirámide corresponde un conjunto de necesidades más o menos homogéneas.

– Nivel 1: Necesidades fisiológicas o materiales: necesidades elementales correspondientes a las carencias fundamentales que puede sentir un organismo (beber, comer, dormir, vestirse, etc.). Estas necesidades son cronológicamente las primeras que hay que satisfacer.

– Nivel 2: Necesidades de seguridad: necesidades relativas a la búsqueda de un entorno sano y estable, ordenado y preservado de los peligros.

– Nivel 3: Necesidades de pertenencia: necesidades de sentirse miembros de una comunidad, de pertenecer a un grupo social de referencia y de sentirse aceptado en él.

– Nivel 4: Necesidades de reconocimiento: necesidad fundada en el deseo de recibir de otros señales de estima. La búsqueda de una “posición” o de un estatus social participa de este tipo de necesidad.

– Nivel 5: Necesidades de realización: necesidad de un individuo de realizar aquello de lo que se siente portador o potencialmente capaz. Esta necesidad no se debe verdaderamente a una carencia en el sentido de las necesidades precedentes, sino más bien a un deseo de crecimiento interior y, sin duda también, a un gusto por el cambio. En la jerarquía de las necesidades, esta se sitúa en la cima de la pirámide.

Cada individuo tratará de satisfacer estas necesidades partiendo del nivel más fundamental (las necesidades fisiológicas o materiales), para alcanzar después la cima de la pirámide en la que se concentran las necesidades más evolucionadas (las necesidades de realización). Maslow concede, no obstante, que puede haber algunas diferencias entre los individuos en la organización jerárquica de estas necesidades. Sin embargo, con independencia de cuál sea el orden de clasificación para un individuo, todas estas necesidades son generadoras de motivaciones que, según las circunstancias, pueden ser centrífugas o centrípetas en relación con el puesto de trabajo. Las motivaciones son centrípetas cuando la satisfacción del deseo pasa por la implicación del individuo en su tarea; son centrífugas, en cambio, cuando la necesidad conduce al individuo a buscar una respuesta en el exterior del puesto de trabajo. Una situación de trabajo presenta siempre, más o menos, aspectos a la vez centrípetos y centrífugos, pero el puesto será tanto más motivador para un individuo cuantos más elementos tenga de efectos centrípetos.

Tabla de evaluación del carácter motivador de un puesto de trabajo en relación con las necesidades individuales

El sistema de notación es el siguiente:

– En primer lugar, evalúe, para la persona o grupo considerado, la importancia de cada nivel de necesidades (“sin importancia”, “bastante importante” o “muy importante”), atribuyéndole, respectivamente, 0, 1 o 2 puntos.

– Evalúe a continuación las características del puesto con respecto a cada una de las necesidades (“no adaptado”, “neutro” o “adaptado”), atribuyéndole, respectivamente, -1, 0 o +1 punto.

– Calcule el producto (x) para cada línea de la columna “necesidades individuales” y de la columna “características del puesto”.

– Calcule, finalmente, el “carácter motivador” del puesto mediante la suma de los puntos obtenidos en la columna “Total”.

Apreciará el carácter más o menos motivador del puesto en la puntuación general obtenida en una escala que va de -20 (el puesto no ofrece ningún carácter motivador) a +20 (el puesto ofrece todas las características motivadoras). Identificará igualmente los niveles de motivación que el puesto satisface o no.

El interés de esta herramienta está menos en la cuantificación de un resultado –forzosamente reductor– que en el cuestionamiento de fondo que impone su utilización.

Los trabajos de Frederick Herzberg⁷ se inscriben en la línea de la teoría de las necesidades de Maslow. Se apoyan en la constatación de que existen dos categorías de factores independientes en los fundamentos de la motivación:

• Los factores de higiene, fuente de insatisfacción cuando no se toman en consideración, pero sin efecto positivo sobre la motivación cuando son los únicos que se satisfacen. Entre estos factores se cuentan especialmente: el salario y las ventajas sociales, las condiciones de trabajo, la política en materia de gestión del personal.

• Los factores motores, cuya satisfacción es generadora de motivación, raramente involucrados, en cambio, en los casos de insatisfacción en el trabajo. Estos factores conciernen en particular al reconocimiento en el trabajo, a la autonomía y la responsabilidad, y al ambiente entre colegas.

Para Herzberg, como para Maslow, el contenido de la tarea es un factor de motivación. Esos trabajos estarán más tarde en el origen de los métodos de enriquecimiento de las tareas⁸. Pero, de las observaciones que preceden, ya es posible establecer algunas de las características organizativas que favorecen el desarrollo y el mantenimiento de la motivación en el trabajo:

– Una organización general del trabajo bastante flexible para permitir una implicación continua de los asalariados en los procesos de toma de decisiones. Esto supone igualmente la puesta en práctica de una gestión participativa.

– Un reparto de las tareas fundado en la idea de responsabilidad y favoreciendo (valorizando) al máximo posible la iniciativa.

– Situaciones de trabajo bastante complejas y exigentes para constituir cada vez desafíos suficientes.

– Un dispositivo de evaluación: la ausencia de evaluaciones (o autoevaluaciones) puede conducir a un sentimiento de inutilidad o a una especie de indiferencia y conllevar un debilitamiento de la motivación.

– Un funcionamiento por proyectos que permita una representación clara de los objetivos que alcanzar y las prioridades del establecimiento.